Im Juni 2024 haben wir SELECTNOIR gegründet. Das macht uns im April 2026 nicht ganz zwei Jahre alt — aber nah genug, um einmal ehrlich zurückzuschauen. Dies ist kein Marketing-Artikel. Ich schreibe das, weil ich in zwei Jahren mehr über Distribution, Amazon und den deutschen Konsumenten gelernt habe als in den vier Beratungsjahren davor. Und weil es zu den Dingen gehört, die dieses Journal dokumentieren soll: ehrliche Bestandsaufnahmen.
Was wir richtig gemacht haben
Wenige Brands, tief. Das war die zentrale Wette, und sie hat sich ausgezahlt. Wir betreuen aktuell 14 Brands — nicht die ursprünglich geplanten 20. Jede Brand hat Vollzugriff auf unser Team. Der Umsatz pro Brand ist 2,3x höher als bei vergleichbaren DACH-Distributoren nach öffentlichen Zahlen. Das funktioniert nur, weil wir nicht skaliert haben nach der Logik "mehr Accounts, gleiche Marge".
Skin in the Game. Wir haben bei allen Brands eine Umsatzbeteiligung statt Retainern. Das hat uns im ersten Jahr mehrere attraktive Leads gekostet, die lieber einen festen Preis wollten. Im zweiten Jahr hat es uns gerettet — weil die Brands, die zu uns passen, gemerkt haben, dass wir ihre Interessen strukturell teilen.
Ehrlichkeit in Einzelgesprächen. Wir haben in den letzten 24 Monaten 31 Brands abgelehnt, weil wir ihnen ehrlich gesagt haben, dass ihr Produkt in DACH nicht funktionieren wird. Sieben davon kamen ein Jahr später zurück, nachdem sie es woanders probiert hatten. Zwei davon haben dann bei uns unterschrieben.
Was wir falsch gemacht haben
Wir haben zu schnell gehired. Anfang 2025 haben wir gedacht, wir brauchen zwei zusätzliche Account Manager. Wir haben beide eingestellt, bevor wir die zugehörigen Brands hatten. Resultat: 7 Monate bezahlte Kapazität ohne klare Zuordnung. Kostet uns ~€90k, das besser in Content und eigene Tools gegangen wäre. Wir wissen jetzt: Erst die Nachfrage, dann das Team.
Wir haben die Fulfillment-Entscheidung unterschätzt. Wir sind im Dezember 2024 zu einem größeren Fulfillment-Partner gewechselt, weil er 18% günstiger war. Nach 4 Monaten mussten wir zurück — die Fehlerquote in der Kommissionierung war 3x höher, und wir haben die Einsparung in Retouren-Kosten doppelt wieder verloren. Lehrgeld: ~€40k.
Wir haben zu lange gewartet, eigene Tools zu bauen. Wir haben bis August 2025 mit Excel, Airtable und Amazon-Exporten gearbeitet. Danach haben wir in sechs Wochen interne Dashboards für Chargeback-Tracking, Listing-Versionierung und PPC-Monitoring gebaut. Jedes einzelne dieser Tools hätten wir ein Jahr früher bauen müssen. Die Zeit, die wir mit Copy-Paste-Reporting verbrannt haben, war erheblich.
Was ich heute anders machen würde
Drei konkrete Dinge:
- Sofort interne Tools bauen. Nicht perfekt, aber funktional. Vor dem ersten Kundenvertrag.
- Einen erfahrenen Vertriebsmenschen in Monat 3 einstellen, nicht in Monat 14. Unsere besten Brands kamen alle über warme Einführungen, nicht über Inbound. Das kann man strukturell besser machen.
- Weniger Artikel schreiben, mehr Fallstudien. Dieses Journal hat uns Leads gebracht — aber die Fallstudien (also echte Kunden-Results mit Zahlen) haben 5x mehr Conversion gehabt als die Opinion-Pieces. Mit dem Wissen hätten wir die Journal-Strategie von Anfang an anders aufgesetzt.
Was weiterhin gilt
Der Markt, den wir vor zwei Jahren beschrieben haben — die Lücke zwischen alten Distributoren und reinen Agenturen — ist nicht geschlossen. Er ist breiter geworden. Internationale Brands haben 2025 mehr Geld in DACH verbrannt als je zuvor. Temu, Zoll-Themen und DSA haben den Markt komplizierter gemacht, nicht einfacher. Für die Art Partner, die wir sein wollen, ist das keine schlechte Nachricht.
Wir werden in den nächsten 12 Monaten nicht schneller wachsen. Wir werden besser werden. Und in Jahr drei dieses Artikels werde ich wieder zurückschauen — und vermutlich feststellen, dass ich auch das unterschätzt habe.
— Ferdinand
